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合資車企正經(jīng)歷著前所未有的至暗時(shí)刻。

半年前，當(dāng)比亞迪董事長王傳福在財(cái)報(bào)會(huì)上說“未來三到五年內(nèi)，合資車企的市場份額將從40%大幅縮減至10%”時(shí)，許多人都以為這只是營銷話術(shù)或者提振資本市場、產(chǎn)業(yè)鏈信心之舉。

但如今，隨著大眾、通用、豐田、本田的月度銷量以看似難以遏制的速度持續(xù)深跌時(shí)，越來越多的人開始接受這種觀點(diǎn)——加上奔馳、寶馬、奧迪在內(nèi)，外資品牌在華的整體份額會(huì)縮減到20%左右。

2024成都車展期間，上汽大眾銷售與市場執(zhí)行副總經(jīng)理、上海上汽大眾汽車銷售有限公司總經(jīng)理傅強(qiáng)表示，執(zhí)管會(huì)中外成員有一個(gè)共識，上汽大眾必須在轉(zhuǎn)型期的這兩年留在“百萬俱樂部”里面。

“這是戰(zhàn)略陣地，你必須拿下，不惜一切代價(jià)。我只要塔山，我不要傷亡（數(shù)字）。只有把這兩年百萬俱樂部成員站住了，我們2025年下半年到2026年才會(huì)迎來完全不一樣的上汽大眾。”傅強(qiáng)說。

在合資品牌一片哀鴻的背景下，傅強(qiáng)的講話猶如旱地驚雷般振聾發(fā)聵。但需要注意的是，上汽大眾、一汽大眾、上汽通用年銷量最高時(shí)都超過了200萬輛，是中國車市巨無霸級的存在。這也意味著即便上汽大眾守住了百萬輛規(guī)模，與巔峰時(shí)相比也相去甚遠(yuǎn)。

事實(shí)上，今年市場最突出的變化，是曾經(jīng)發(fā)生在福特、現(xiàn)代、PSA等二線合資品牌上的斷崖式銷量下跌，如今發(fā)生在大眾、通用、豐田等頭部車企上。

處在中外股東夾縫之間的合資車企，還背負(fù)著外方股東、中方股東、地方政府各不相同的重托——中方母公司轉(zhuǎn)型新能源和智能化需要大量的資金，雖然乳汁日漸干癟，但合資奶牛仍然要極力為股東貢獻(xiàn)利潤。

一線城市的合資車企已經(jīng)出現(xiàn)了大量的離職潮，二線城市的合資車企員工則有些迷茫，他們中的不少原計(jì)劃在公司工作到退休，但關(guān)廠和裁員不斷發(fā)生的當(dāng)下，他們拿不定主意該繼續(xù)待下去，還是背井離鄉(xiāng)謀一份新工作。

8月至今，第一財(cái)經(jīng)記者采訪了德系、日系和美系頭部合資車企的多名職員，試圖通過他們的經(jīng)歷和思考，來為這一輪行業(yè)巨變寫下注腳。

日方股東要利潤，中方股東既要又要

5月至今，本田兩家合資公司“溫情而體面”的裁員成為行業(yè)佳話，但在公司內(nèi)部，悲觀的情緒卻在不斷蔓延。

一家本田合資公司的員工曹可告訴第一財(cái)經(jīng)記者，銷售人員不愿意去走訪經(jīng)銷商，因?yàn)榈浇K端聽到的大多是埋怨、訴苦、退網(wǎng)，而公司也沒有更多的政策給到經(jīng)銷商，來幫助經(jīng)銷商多賣車或提高收益。

另一方面，員工們也不知道未來公司有什么樣的產(chǎn)品和技術(shù)來支撐公司繼續(xù)發(fā)展，這些產(chǎn)品和技術(shù)有沒有競爭力，信息的不透明加劇了內(nèi)部的擔(dān)憂情緒。

迄今為止，公司仍延續(xù)著之前的產(chǎn)品導(dǎo)入方式——外方主導(dǎo)產(chǎn)品，中方?jīng)]有太多話語權(quán)。在新能源車崛起之前，本田的產(chǎn)品整體上比較受歡迎，中方在產(chǎn)品導(dǎo)入上不做太多干預(yù)，也能跟著本田賺得盆滿缽滿。即便日方強(qiáng)制要求導(dǎo)入一些很明顯不會(huì)暢銷的車型，但考慮到已經(jīng)有幾款收益不錯(cuò)的核心車型了，對此也就睜一只眼閉一只眼。

但如今，這種方式顯然不再適用，本田開發(fā)的商品競爭力比不過中國對手，同時(shí)本田依然保持了長周期的商品節(jié)奏。相對于中國車企高密度、快速迭代的打法完全跟不上。曹可和同事們都清楚，想要打敗中國對手，必須要加大本土化的研發(fā)投入。但如此就產(chǎn)生了幾個(gè)新的問題：

第一，本田的全球戰(zhàn)略與區(qū)域市場戰(zhàn)略的沖突。對于本田來說，開發(fā)一款車賣全球是性價(jià)比最高的方式，針對某一個(gè)區(qū)域市場單獨(dú)開發(fā)車型不是不可以，但要仔細(xì)地核算投資回報(bào)率以及投資風(fēng)險(xiǎn)。雖然中國市場規(guī)模很大，但如果與其他市場相比，同等投資情況下收益要少很多，本田會(huì)考慮自身的資金投到哪個(gè)市場更加劃算。尤其是當(dāng)前中國市場油車和電車高度不同權(quán)、排放法規(guī)異常嚴(yán)苛的情況下，對于中國市場傾注多少資源才合適。

第二，如果本田不愿意針對中國開發(fā)專屬的產(chǎn)品，合資公司有沒有能力自行開發(fā)？事實(shí)上，除了上汽通用和東風(fēng)日產(chǎn)，中國絕大多數(shù)合資公司都更接近于“代工廠”的身份，產(chǎn)品規(guī)劃部門和研發(fā)部門的話語權(quán)都非常低，更多的工作是“修修補(bǔ)補(bǔ)”型的產(chǎn)品本地化以及降本。也即，合資公司自身不具備很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力。

第三，借助中方股東或合作伙伴的技術(shù)能力來為合資公司導(dǎo)入產(chǎn)品，福特、馬自達(dá)、豐田都采取了這種策略，但本田相對于上述公司更加保守。

隨著對中國對手研究的深入，曹可和同事越來越多地感受到本田的保守與中國市場之間的脫節(jié)，但在本田保守的體制之下，想要做出變化異常的困難。

比如本田過去暢銷的原因之一是對質(zhì)量控制和品質(zhì)管理的高度重視，日方有一個(gè)專門主管產(chǎn)品檢測的崗位，產(chǎn)品想要下線必須得到這個(gè)崗位負(fù)責(zé)人的同意，公司總經(jīng)理都無權(quán)干涉。在過去，這種保守的體制是本田品質(zhì)高水準(zhǔn)和商業(yè)成功的保障之一，但在當(dāng)下，這種體制又會(huì)讓本田失去靈活性和速度。

“日本股東派駐的日方管理層也想適應(yīng)中國的速度和節(jié)奏，但是公司的體制本身不適應(yīng)這個(gè)環(huán)境，日方的管理層也很痛苦，他們發(fā)現(xiàn)努力了之后也于事無補(bǔ)，不知道該用什么辦法來扭轉(zhuǎn)局勢，最后只能痛苦地選擇躺平。”曹可說。

多名本田合資公司職員認(rèn)為，本田已經(jīng)放棄了中國市占率的目標(biāo)，更看重的是利潤，賣一臺賺一臺。但另一方面，在企業(yè)已經(jīng)很困難的情況下，不得不關(guān)廠裁員的同時(shí)，地方政府還希望企業(yè)能夠開動(dòng)機(jī)器，為當(dāng)?shù)亟鉀Q就業(yè)的壓力。此外，中方股東也希望合資公司能夠咬定年初制定的銷量和利潤目標(biāo)，為集團(tuán)的增長和所需的資金作出貢獻(xiàn)。

“我們自己也很困難，我們也需要轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型也需要資金的投入。我們好的時(shí)候集團(tuán)把利潤抽走，不好的時(shí)候集團(tuán)也不支持，反而叫我們支持，我們該怎么發(fā)展才會(huì)有未來？”一名離職的本田合資公司員工這樣向記者說道。

按照“2030”戰(zhàn)略，本田將會(huì)在2026年推出全新的電動(dòng)車產(chǎn)品，全球戰(zhàn)略激進(jìn)地向純電動(dòng)車傾斜，這意味著本田既往在燃油車方面的優(yōu)勢可能不再，但另一方面本田立足于全球開發(fā)的電動(dòng)車在中國是否具備強(qiáng)大的競爭力是個(gè)問號。

不能說合資一無是處，但屬于合資的時(shí)代已經(jīng)過去了

陳杉是通用在華一家合資公司中臺部門的主管。鼎盛時(shí)，通用在華銷量（不含五菱）一度超過200萬輛，長期是中國車市TOP3的存在。但在過去幾年里，通用在華銷量連續(xù)斷崖式下跌，通用乘用車合資公司上個(gè)月銷量只有1萬多輛，同比下滑超過80%。

在一些研討會(huì)上，通用的高管強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量、操控、底盤與安全超過對手，陳彬認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)說得對，但另一方面，吉利、長安等中國品牌在這些領(lǐng)域的進(jìn)步也非常快。此外，電動(dòng)車興起后，游戲規(guī)則發(fā)生了變化。

舉例來說，燃油車的底盤更接近于純機(jī)械結(jié)構(gòu)，車企的調(diào)教能力，過去幾十上百年的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)的積累就顯得非常重要，這些積累創(chuàng)造了外資品牌底盤和操控的性能優(yōu)勢。但如今不少新能源車采用了智能底盤，用CDC電磁懸架、空氣懸架、線控轉(zhuǎn)向、電機(jī)等更加精密、可以通過軟件控制管理的電子部件來逐步替代傳統(tǒng)的機(jī)械部件。配合攝像頭把前方道路情況傳遞給控制器，控制器對車輛的底盤部件的參數(shù)進(jìn)行快速地調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)操控性和穩(wěn)定性動(dòng)態(tài)的調(diào)整。

陳彬認(rèn)為，在這種情況下，新能源車在燃油車傳統(tǒng)優(yōu)勢的部分是有機(jī)會(huì)彎道超車的。就像華為問界在9月10日要推出的新M9的更新之一，就是通過電子的方式去解決剎車點(diǎn)頭和起步抬頭的問題。過去傳統(tǒng)車企通過發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱的配合，剎車到油門的響應(yīng)，再到轉(zhuǎn)向力度和懸架的軟硬等系統(tǒng)性配套才能解決的問題，新的車企可以用軟件來解決掉，這相當(dāng)于改變了游戲規(guī)則。

“兩年前我們覺得信心還是很高，電動(dòng)化我能行，智能化也能搞。現(xiàn)在是承認(rèn)失敗的狀態(tài)，所有的合資車企，我相信大家都已經(jīng)承認(rèn)自己在智能化和電動(dòng)化方面還是比較欠缺的，現(xiàn)在處在痛苦的轉(zhuǎn)型和補(bǔ)課階段。”陳彬說。

通用在華合資公司去年至今進(jìn)行了極大的人事調(diào)整，陳彬認(rèn)為公司正走在正確的道路上，規(guī)劃的新產(chǎn)品和之前比要好非常多，更注重中國用戶的需求，競爭力不會(huì)比現(xiàn)在市面上任何一款同級別的車差。由于泛亞的存在，該公司行動(dòng)較其他合資公司更加迅速。唯一的不確定性是，如果對手的進(jìn)步更快、變化得更快，這可能導(dǎo)致規(guī)劃的產(chǎn)品面世時(shí)競爭力會(huì)有所下滑。

不過對于公司的未來，陳彬認(rèn)為不會(huì)再回到200萬輛的量級——他更傾向于認(rèn)為，屬于合資公司的輝煌時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。

宏觀上來說，他認(rèn)為合資在中國一度能夠占據(jù)半數(shù)以上的江山、霸占近乎所有的高價(jià)值市場的核心原因是時(shí)代的紅利；其次，放眼全世界，除了美國，但凡本國汽車工業(yè)比較強(qiáng)的國家，外國品牌的份額都不太大，日本、德國、韓國、法國都是如此。

“我覺得從我們這一代人開始，對于合資品牌沒有父輩那種感覺了，也就是說合資品牌廣泛的群眾基礎(chǔ)沒有了。最后就是上半場的電動(dòng)化合資品牌基本上都沒有跟上，下半場智能化，除了美國公司，絕大多數(shù)外資公司都跟不上。”陳彬說。

不過作為從業(yè)者，陳彬卻比較樂觀。本土車企的強(qiáng)勢崛起為行業(yè)提供了很多研發(fā)和高級別管理崗位的需求，合資車企為了應(yīng)對競爭，也加大了中國本地化研發(fā)投入和本土人才的吸納。

“如果還是像以前一樣，合資品牌占優(yōu)勢、占主導(dǎo)，對于我們這些從業(yè)人員或者整個(gè)行業(yè)來說是更不利的，因?yàn)樗麄儾粫?huì)在中國提供這么多的研發(fā)崗位和這種高級別的崗位。我們這一代做汽車的人，整體還算是幸運(yùn)。”陳彬說。

最大的挑戰(zhàn)是一邊裁員一邊轉(zhuǎn)型

田江河是大眾合資公司的“老員工”，其實(shí)他的年紀(jì)不算大，40歲出頭，但由于公司近期“一刀切”地對部分50歲以上的員工集中清退，使得他成為了部門里年紀(jì)最長的人。

在過去20多年里，大眾一直是中國車市“少林武當(dāng)”級的存在，最高時(shí)占據(jù)了市場約20%的份額，年銷量超過400萬輛，牢牢占據(jù)著市場份額第一寶座。這一歷史在2023年被改寫——比亞迪以一家之力超過了南北兩家大眾合資公司的銷量總和。

從規(guī)模上看，大眾合資公司今年預(yù)估還有100萬輛的銷量，比起通用、本田的境況要好很多，但公司內(nèi)部的危機(jī)感非常重。就像上汽大眾新上任的銷售公司總經(jīng)理傅強(qiáng)所說，合資企業(yè)一旦躺平，就再也站不起來了，而且屆時(shí)回來付出的代價(jià)，比當(dāng)初不躺平繼續(xù)站著的代價(jià)多得多，市場已經(jīng)把這個(gè)品牌遺忘了。

“我們一定要坐在飯桌上吃菜，而不能成為飯桌上的菜，這是大眾營銷團(tuán)隊(duì)包括執(zhí)管會(huì)成員的共識。”傅強(qiáng)說。

博世中國前總裁陳玉東也有相似的看法，他曾對第一財(cái)經(jīng)記者說，如果外資企業(yè)在這一輪中國的競爭中不能取得成功的話，以后當(dāng)中國的對手進(jìn)入海外市場的時(shí)候，會(huì)給外資企業(yè)造成極大的麻煩。

田江河把公司所處的階段定義為穿越火線，“德方股東認(rèn)為，智能電動(dòng)化這把火雖然目前只是在中國燒，但是這把火一定會(huì)燒到全世界，大眾一定要身處其中，并且不能被燒死。所以大眾的兩家合資公司都制定了非常堅(jiān)決的戰(zhàn)略。”

如今最大的挑戰(zhàn)是，公司產(chǎn)能過剩了近一半，需要對產(chǎn)能和人員進(jìn)行優(yōu)化，與此同時(shí)公司還要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，每年招聘一些畢業(yè)生，這就導(dǎo)致一些優(yōu)質(zhì)的老員工流失了，新招進(jìn)來的大學(xué)生還不能完全勝任。

“其實(shí)人員優(yōu)化本身也存在悖論，因?yàn)槟茏叩娜送际怯懈偁幜Φ模瑳]競爭力的人不會(huì)主動(dòng)走，這是第一。第二，50歲以上的老大眾員工，他們中不少能力其實(shí)非常強(qiáng)，是新入職的人完全比不了的。這是我們?nèi)藛T優(yōu)化過程中的風(fēng)險(xiǎn)，在轉(zhuǎn)型的時(shí)期，這種風(fēng)險(xiǎn)比平常更大。”田江河說。

一些非市場的因素在此時(shí)顯得更加無奈，比如有些地方仍然希望大眾在當(dāng)?shù)囟嗌a(chǎn)一些車，哪怕只是10萬輛，產(chǎn)值就達(dá)到了100億，加上整合帶動(dòng)的產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)值，實(shí)際能夠帶動(dòng)的往往達(dá)1000億。除此之外，雖然公司不缺錢，但有些銀行為了完成貸款任務(wù)，“求著給你貸款”，公司不得不背負(fù)幾個(gè)點(diǎn)的利息。

如果僅看公司內(nèi)部，田江河對“穿越火線”的成功概率很有信心，一方面大眾在中國根深蒂固的用戶與渠道基礎(chǔ)，其次是大眾在這一輪轉(zhuǎn)型中的決心與投入。田江河并沒有拿大眾投資小鵬、與地平線組建合資公司來舉例，反而是提及一件相對小很多的事情。

去年年中，德國大眾同意合資公司自行開發(fā)插混汽車。“你們外部的人可能沒什么感覺，但我們整天和德國人打交道的知道這意味著什么：德國人承認(rèn)自己不行，承認(rèn)自己失敗了。”外方認(rèn)知上的變化，在田江河看來是大眾未來能夠獲得成功的關(guān)鍵。

在此前的采訪中，傅強(qiáng)也透露了上汽大眾積極加入價(jià)格戰(zhàn)的背后原因，他表示，市場預(yù)測，未來中國市場最終生存的可能只有不到10個(gè)汽車品牌，如果這個(gè)預(yù)測是真的，那么進(jìn)攻是上汽大眾唯一的策略，而且唯有進(jìn)攻才是最好的防守。

在傅強(qiáng)看來，上汽大眾正在轉(zhuǎn)型的最關(guān)鍵時(shí)期，需要銷量來撐住整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)和大眾的品牌定位，所以公司不以一兩年的利潤得失為主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是必須在這兩年留在百萬俱樂部里面。

“中國的發(fā)展是不均衡的，有些區(qū)域市場的用戶還是很認(rèn)可合資品牌，對于我們來說相當(dāng)于有一個(gè)戰(zhàn)略緩沖期。市場上有一些車企和品牌也在快速出清，相當(dāng)于空出來了一片市場，給了所有合資企業(yè)一個(gè)戰(zhàn)略緩沖區(qū)，就看誰能吃得掉，誰先把誰打死。對于大眾來說，我們油車肯定是要盡量去吃日系的份額，如果能把日系的份額多占一些下來，我們就可以至少維持100萬輛的體量。只要能維持住100萬輛的規(guī)模，我們的渠道就不會(huì)被打散，就有機(jī)會(huì)卷土重來。”田江河說。

也因?yàn)榇耍瞬扇》e極的營銷策略外，上汽大眾還在加快降本增效，包括產(chǎn)能與人員的優(yōu)化，穩(wěn)定經(jīng)銷商隊(duì)伍。

值得注意的是，在被問及一款大眾電動(dòng)車會(huì)否導(dǎo)入到中國時(shí)，傅強(qiáng)表示還需要做大量用戶調(diào)研，才能決定該車是否引進(jìn)、以什么價(jià)格上市。這顯示出，在產(chǎn)品導(dǎo)入方面，合資公司更加務(wù)實(shí)，不再是簡單的拿來主義。